八项质量管理原则详解之——以顾客为关注焦点（一）
1. 如何理解“顾客”这一术语
英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等等。按GB/T 19000-2005的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”（3.3.5）。例如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客与供方密切相关，供方是提供产品的组织或个人，例如：制造商、批发商、产品零售商或商贩、服务或信息的提供方。没有供方，就没有顾客；反之，没有顾客，供方也难以存在。供方可以是组织内部的或外部的，顾客可以是供方组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主”。
过去，对“顾客”这一术语有两种错误理解：一是只认“买主”，对产品的最终使用者不予以关注；二是只认组织外部顾客，对组织内部顾客不予关注。例如：涉及和生产汽车，如果只考虑驾驶员这一直接顾客，而不考虑乘客这一最终使用者，汽车很可能出现质量问题。又例如：在生产过程中，不考虑“下一道过程”的“顾客”，就可能给“下一道过程”增加很多麻烦，造成管理纠纷，影响工作效率。当然，顾客主要还是指“买主”和“用户”，供方首先应当满足他们的需要。
2. 组织与顾客的关系
现代组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货币汇报组织，双方形成交换关系。虽然也可能有极少数例外，组织无偿提供产品给顾客，但是顾客虽然未用货币予以汇报，却可能用其他方式（如广告效应、感情）汇报组织。一个组织不能没有顾客，没有顾客的组织就不可能生存。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。
组织和顾客之间进行商品（货币是特殊商品）交换，就必然要遵循等价的原则。受市场供求状况的制约，交换也可能出现暂时的“不等价”，但迟早都会趋于等价。从整个社会的角度考察，交换的双方更是完全等价的。再加上交换双方是自由的，顾客可以买也可以不买，组织可以卖也可以不卖，这样就决定了组织和顾客之间的关系是自由的、平等的。任何一方要凌驾于另一方之上，至少在法律上是不允许的。
但是，由于组织依存于顾客，组织的产品只有顾客认可了、购买了，组织才能生存下去；而组织又不可能强迫顾客认可和购买，这样决定了组织应“以顾客为关注焦点”，用优质的产品吸引顾客。从这个角度看，组织的话地位就应该比顾客“低一等”。因此，才有“顾客就是上帝”的说法。由于组织手中掌握着更多资源，如技术资源、组织资源、人员资源等等，事实上，在与顾客打交道时，组织不仅未“低一等”，反而“高一等”。这种状况在经济发展还较为落后、保护消费者合法权益的法律还不健全的国家更是如此。不过，这种状况迟早都会改变，组织在与顾客打交道时“高一等”的状况越来越难以维持，与“皇帝女儿不愁嫁”一样成为历史。自觉地“以顾客为关注焦点”，是组织立于不败之地的最根本的指导思想。
3. 顾客的需求
“以顾客为关注焦点”，本质是以顾客的需求为关注焦点。人的需求包括多种层次、多个方面，丰富多彩，难以罗列。正因为如此，产品才如此丰富，品种也才4如此繁多。不同的组织对顾客需求的满足是不同的，某一个组织往往只能满足顾客某一层次、某一方面的需求。从组织的角度看，要把我的是自己的产品针对的是顾客的哪一层次、哪一方面的需求，是当前的需求还是将来的需求。
在经济学中，需求和需要是有区别的。需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和实际购买能力相结合的产物，是受条件限制的需要。理解和把我顾客当前的需求，是为了当前直接满足这种需求。理解和把我顾客将来的需求，一是为了激发这种潜在的需求，使其变为未来现实的需求；二是为了进行技术储备、产品开发，以便在将来满足这种需求。
随着社会的发展和科技的进入，顾客对产品的需求已呈现五大趋势：
(1) 从数量型需求向质量型需求转变；
(2) 从低层次需求向高层次需求转变；
(3) 从满足物质需求向满足精神需求转变；
(4) 从统一化需求向个性化需求转变；
(5) 从只考虑满足自身需求向既考虑满足自身又考虑满足社会和子孙后代需求转变。
对这些趋势，组织应当理解和把握。
4. 满足顾客的要求并努力超越顾客的期望
组织“以顾客为关注焦点”就是通过自己的产品去满足顾客的要求并努力超越顾客的期望。顾客的要求是顾客需求的反映，包括：明示的（明确表达的）；通常隐含的（虽然没有提出，但可以理解，双方有默契的）和应履行的（例如法律、法规规定的）。
顾客的期望很大程度上是隐含的，但这与“通常隐含的”要求不同。“通常隐含的”要求往往是不言而喻的。例如：顾客购买化妆品，绝不会希望化妆品存在有损身体健康的“性能”。这一点，顾客虽然没有提出，没有明示，却是组织和顾客都能理解的。“顾客的期望”往往高于顾客的要求。达到“顾客的要求”，顾客可能便认可了。如果满足了“顾客的期望”，顾客可能就大大提高了满意程度。如果超越了“顾客的其期望”，顾客可能“喜出望外”。组织“以顾客为关注焦点”最鲜明的表现，就是努力超越顾客的期望。
5. 顾客对组织的回报
组织“以顾客为关注焦点”，最终会得到顾客的回报的。这种回报表现在：
(1) 认可组织的产品及产品质量；
(2) 购买组织的产品；
(3) 为组织无偿进行宣传；
(4) 与组织建立稳固的合作关系；
(5) 支持组织开展的有关活动。
组织和顾客的关系归根结底是平等的，组织和顾客在交往中往往是“双赢”。组织“以顾客为关注焦点”，顾客给组织以回报，组织也就成了“赢家”，说不定比顾客“赢”得更多。当然，组织“赢”有一个过程。首先，组织应真正是“以顾客为关注焦点”并将其落实到产品质量上。组织落实“以顾客为关注焦点”的速度，不能慢于竞争对手，其质量不能低于竞争对手，其深度和广度也应尽量高于竞争对手。
6. 把握本组织顾客的特点
所有的组织都要依存于顾客,但不同的组织顾客是不同的.组织要”以顾客为关注焦点”,就应了解自己的顾客,把握其特点.一般来说,顾客的特点可以从以下几个方面去分析：
(1) 是组织顾客还是个人顾客
组织顾客和个人顾客是不相同的,组织与前者一般处于合同环境,与后者一般处于非合同环境。
(2) 是成熟顾客还是不成熟顾客
组织提供的老产品，面对的可能是成熟顾客，对成熟顾客，组织当然要更小心更慎重一些；对不成熟顾客也不能放任不管，因为不成熟仅仅是暂时现象，你若欺骗了他，他就会报复你。
(3) 是一次性顾客还是长期固定的顾客
对长期固定的顾客，组织当然想方设法将他们留住。对一次性顾客仍然不能掉以轻心，因为他们会将组织的质量状况宣传给别人。特别是哪些某一顾客可能只买一次产品的生产组织，例如：耐用家电之类，很多年后才会再买，顾客可能是一次性的，更需要这一次性的顾客给组织作无偿宣传。
(4) 顾客的文化背景、地域特征、收入状况、消费习惯
组织开辟一个新的市场，就应当对该市场顾客的各种情况进行深入了解，把握其特点。对特点把握得准确、细致，才能真正“以顾客为关注焦点”。
7. 组织在顾客问题上的错误倾向
在如何对待顾客这个问题上，一些组织及组织的领导层往往存在这样那样的错误认识或错误倾向。举例如下，以供借鉴。
(1) 以自我为中心。组织只想自己的发展，忽视顾客的需求，甚至仰仗种种优越条件，从不听取顾客的意见，对顾客抱怨更是不予以理睬。
(2) 以政府或上级为中心。组织“不找市场找市长”，只考虑上级的要求，不研究顾客，中日跑政府，争项目，结果刚上马就宣告破亏损。
(3) 过分重视形式。过分追求形式可能导致组织破产。如为了获奖，大肆增加质量费用，而这些费用与顾客的需求却没有多大的关系。
(4) 对顾客的需求把握不准。组织没有认真进行调查，或者顾客需求有了发展却依然抱着老一套不放，或者不顾顾客需求花巨额研究经费研制一些所谓的先进产品，两种情况都可能导致失败。
(5) 没有与顾客沟通的渠道。不少组织只埋头生产经营，与顾客缺乏沟通，组织领导层不知道顾客在想什么，其他人员更不知道。
(6) 把责任推给顾客。产品质量一旦出了问题，不从自身找原因，反而埋怨顾客，将责任推给顾客。
(7) “以顾客为关注焦点”的原则未能落实。一是未体现在组织的方针中；二是未落实到组织质量管理体系的各项工作中；三是组织员工对这些原则不了解或了解不深刻。
上述七种存在的带有普遍性的问题都值得组织认真对待。
8. 组织应怎样“以顾客为关注焦点”
将“以顾客为关注焦点”这一原则落实下去的主要表现为：
(1) 组织领导层在思想上真正解决了“以顾客为关注焦点”的认识问题，违背这一原则的错误认识已经得到切实的纠正。
(2) 组织的方针和发展战略，特别是质量方针和质量目标，充分体现了“以顾客为关注焦点”的原则。
(3) 组织的全体员工对“以顾客为关注焦点”的原则已经理解，并已普遍接受。
(4) 组织的所有工作都真正体现了“以顾客为关注焦点”，特别是质量管理体系的所有方面（方针、程序、要求、过程等）都得以充分体现了“以顾客为关注焦点”，或者说，都是从“以顾客为关注焦点”出发的。
(5) 组织设有与顾客沟通的机构，建有与顾客沟通渠道，并定期或不定期进行沟通。
(6) 组织在调查、识别、分析、评价顾客的需求方面，建立行之有效的制度并经常进行。
(7) 组织能即使获得顾客的意见，并能杂组织内部相关部门之间沟通，包括领导层也能即使得到这方面的信息或报告。
(8) “以顾客为关注焦点”已纳入了组织的管理评审中，定期进行评审并加以改进。
(9) 顾客的满意呈上升趋势。
(10) 组织在满足顾客需求方面经常有新的举措，包括推出新产品和新的服务项目。
(11) 对顾客的抱怨处理及时，少有诉之法庭的事，尽量让顾客满意。
(12) 所有与顾客有关的工作都能得到持续改进，取得显著成效。
